En dix ans, Edmond de Rothschild a mené une transformation stratégique d’ampleur, portée par une idée directrice claire : passer d’un ensemble d’entités nationales historiquement autonomes à une organisation unifiée, dotée d’une identité opérationnelle commune. Ariane De Rothschild, CEO du Groupe, explique que cette évolution n’a pas cherché à gommer l’ADN entrepreneurial de la maison, mais au contraire à le renforcer, en y ajoutant davantage de cohérence stratégique, d’harmonisation des pratiques et de capacité de pilotage des risques.
Les résultats 2024 illustrent concrètement les bénéfices de cette trajectoire : une hausse des actifs sous gestion de 12 % à 184 milliards de CHF, 6,3 milliards de CHF d’entrées nettes, 22 milliards d’actifs illiquides gérés, un ratio Tier 1 de 19,7 %, et un ratio coûts/revenus d’environ 82 % (avec un objectif affiché de 75 %). En parallèle, le Groupe a recentré sa croissance sur l’Europe et le Moyen-Orient, tout en investissant dans une colonne vertébrale technologique commune avec le déploiement d’Avaloq prévu d’ici mi-2025.
Une transformation structurante : de l’indépendance des entités à une identité opérationnelle commune
Historiquement, Edmond de Rothschild s’est développé à travers différentes entités (notamment en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco) qui opéraient de manière largement indépendante, avec comme point commun un actionnariat familial. Ce modèle, typique d’une croissance entrepreneuriale par construction progressive, pouvait toutefois atteindre ses limites lorsqu’il s’agit d’aligner l’ensemble du Groupe sur :
- une cohérence stratégique lisible ;
- des standards partagés en matière de pratiques et de processus ;
- une surveillance des risques renforcée ;
- une capacité d’exécution plus fluide entre pays et métiers.
La transformation engagée vise précisément à réunifier et harmoniser le fonctionnement, tout en préservant ce qui fait la valeur d’une maison entrepreneuriale : la proximité du terrain, la connaissance fine des besoins clients et une capacité à décider et à agir.
Pourquoi l’unification devient un accélérateur (et non un frein)
Dans une organisation financière, l’unification n’est pas seulement un exercice « d’organigramme ». Lorsqu’elle est menée avec méthode, elle permet des gains très concrets :
- Des pratiques harmonisées: mêmes principes, mêmes exigences, mêmes réflexes de conformité et de contrôle.
- Une surveillance des activités renforcée: meilleure vision consolidée, meilleure maîtrise des risques et des priorités.
- Une mobilité interne facilitée: les passerelles deviennent naturelles et valorisantes pour les collaborateurs.
- Une expérience client plus cohérente: des standards de service qui s’expriment avec constance, quel que soit le point d’entrée.
Le fil conducteur est simple : consolider l’infrastructure et les méthodes pour libérer davantage d’énergie sur ce qui compte le plus, à savoir la qualité du conseil, la performance des solutions et la relation client sur le long terme.
Des indicateurs 2024 qui traduisent la solidité du modèle
Les chiffres publiés pour 2024 donnent une lecture concrète de la dynamique. Ils ne constituent pas seulement un « bon millésime » : ils sont présentés comme le fruit d’un chantier de transformation mené sur la durée.
Les principaux chiffres à retenir
| Indicateur | Niveau communiqué | Ce que cela signifie |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de CHF ( + 12 % ) | Une croissance d’ensemble, reflet de la confiance et de la traction commerciale |
| Entrées nettes 2024 | 6,3 milliards de CHF | Une collecte répartie sur les métiers et les régions où le Groupe opère |
| Actifs illiquides gérés | 22 milliards | Une expertise établie en private equity, dette-infrastructure et immobilier |
| Ratio Tier 1 | 19,7 % | Un niveau de capitalisation élevé, gage de robustesse |
| Ratio coûts/revenus | Environ 82 % (objectif 75 %) | Un ratio impacté par les investissements, avec une ambition claire d’amélioration |
Un modèle équilibré entre gestion privée et gestion d’actifs
Un point marquant est l’équilibre présenté comme « presque parfait » entre le poids de la gestion privée et celui de l’asset management. Cet équilibre a plusieurs bénéfices :
- une base de revenus diversifiée ;
- des moteurs de croissance complémentaires ;
- la capacité d’adresser des besoins variés (entrepreneurs, familles, institutionnels).
Sur la collecte nette 2024, la banque privée représente près de la moitié (3,2 milliards de CHF), avec une dynamique particulièrement forte en Europe et au Moyen-Orient, tandis que l’autre moitié provient de la gestion d’actifs, notamment via la clientèle institutionnelle.
Une feuille de route géographique plus cohérente : Europe et Moyen-Orient
Le recentrage du Groupe sur l’Europe et le Moyen-Orient est présenté comme un choix de cohérence et d’allocation optimale des ressources. L’idée n’est pas de « faire moins » par principe, mais de faire mieux là où l’organisation peut créer le plus de valeur pour ses clients, ses équipes et ses ambitions.
Les bénéfices d’un recentrage assumé
- Une meilleure lisibilité stratégique: marchés prioritaires, investissement commercial et développement alignés.
- Une concentration des expertises: davantage de profondeur sur les segments clés.
- Une exécution plus efficace: moins de dispersion, plus de continuité et de cohérence.
Cette approche s’inscrit dans une logique de long terme : mieux servir les clients, consolider les forces là où le Groupe opère, et maintenir une dynamique soutenable.
Avaloq d’ici mi-2025 : une plateforme commune pour plus de sécurité et de fluidité
La transformation ne se limite pas à la culture et à l’organisation : elle s’appuie aussi sur une modernisation technologique structurante. D’ici mi-2025, les trois principales entités (Suisse, France, Luxembourg) partageront une plateforme informatique commune : Avaloq.
Ce qu’une plateforme unifiée peut apporter
- Sécurité renforcée: des standards consolidés et des processus alignés.
- Efficacité opérationnelle: réduction des frictions et des doublons, meilleure continuité des activités.
- Fluidité inter-entités: un socle commun qui facilite la collaboration et les parcours internes.
- Expérience client améliorée: un service plus homogène et une exécution plus rapide.
Dans un environnement bancaire en évolution constante, la qualité de la chaîne opérationnelle est un avantage compétitif : elle sécurise la relation, accélère le service et permet de consacrer davantage d’attention au conseil et à la personnalisation.
Le nouveau siège à Genève : 700 collaborateurs réunis pour renforcer culture, synergies et attractivité
Le changement s’incarne aussi dans un projet très tangible : le nouveau siège du Groupe, situé dans l’écoquartier de l’Étang à Genève (Vernier). Il regroupe désormais 700 collaborateurs auparavant dispersés dans de nombreux bâtiments.
Pourquoi regrouper les équipes change la dynamique
Réunir les équipes sur un même site, ce n’est pas seulement optimiser des mètres carrés. C’est créer des conditions propices à :
- davantage de synergies entre métiers et expertises ;
- une culture partagée qui se vit au quotidien ;
- une circulation plus rapide de l’information et des bonnes pratiques ;
- une mobilité interne plus naturelle, car les opportunités et les échanges deviennent visibles.
Ariane de Rothschild insiste sur un point clé : une culture d’entreprise ne se décrète pas, elle se construit. Le regroupement physique soutient ce travail en facilitant la rencontre, l’apprentissage informel, et la collaboration.
Un siège pensé pour l’interaction et une organisation plus fluide
Les espaces ont été conçus pour favoriser les échanges : open-spaces, salles de réunion modulables, coins café, et une accessibilité facilitée entre étages. Un choix symbolique et managérial est également mis en avant : la suppression d’un « étage de la direction », avec un bureau de la CEO situé au cœur de la gestion privée, afin d’encourager une organisation moins hiérarchique et plus proche des réalités du terrain.
Présence physique et outils digitaux : une combinaison gagnante pour une clientèle entrepreneuriale
Le Groupe assume une conviction : la présence physique reste essentielle, notamment pour la formation des jeunes talents et pour la qualité des interactions internes. Cette approche ne s’oppose pas au digital ; elle le complète.
Former, transmettre, conseiller : le rôle de la proximité
Pour une maison qui recrute et développe des talents, l’accompagnement est un facteur de performance. La présence au bureau favorise :
- la montée en compétences par l’observation et la pratique ;
- les échanges spontanés qui résolvent vite les sujets complexes ;
- la cohésion et la compréhension commune des exigences de qualité.
Des clients entrepreneurs, demandeurs d’outils digitaux
Un point marquant est le positionnement de la clientèle : les clients sont présentés comme des entrepreneurs. Et contrairement à certaines idées reçues, ce sont souvent eux qui demandent plus d’outils digitaux pour la gestion quotidienne. Dans le même temps, ils accordent une grande importance à la relation humaine lorsqu’il s’agit de sujets structurants :
- conseil en gestion de patrimoine ;
- succession ;
- philanthropie ;
- arbitrages de long terme.
La promesse qui se dessine est claire : offrir un service digital efficace sans renoncer à un accompagnement de proximité, particulièrement décisif pour les décisions patrimoniales engageantes.
Talents : recrutements, attractivité et parcours enrichis
Le nouveau siège et la transformation culturelle s’accompagnent d’une dynamique RH tangible. En 2024, Edmond de Rothschild a recruté environ 100 collaborateurs, et la moyenne d’âge en Suisse est indiquée comme inférieure à 50 ans. L’attractivité des talents est présentée comme un bénéfice direct du nouveau cadre et des expériences proposées.
Ce qui séduit les nouvelles générations
Au-delà du poste, les candidats recherchent souvent :
- du sens dans la mission ;
- de la diversité dans les expériences ;
- des perspectives concrètes d’évolution ;
- un environnement stimulant, qui valorise l’initiative.
Dans ce contexte, le Groupe met en avant des expériences rendues possibles par ses activités non-bancaires, citées comme la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie. Cette diversité peut enrichir les parcours, nourrir la créativité et renforcer l’engagement.
Innovation interne : l’exemple d’un hackathon
Parmi les initiatives proposées, l’organisation d’un hackathon ouvert à l’ensemble du personnel en Suisse est citée comme un format particulièrement motivant. Ce type d’événement favorise :
- l’émergence d’idées pragmatiques ;
- la collaboration entre métiers ;
- l’appropriation des enjeux d’innovation par les équipes.
Actifs illiquides : 22 milliards gérés et un principe d’alignement des intérêts
La gestion d’actifs illiquides est un autre marqueur de la stratégie. Le Groupe indique gérer 22 milliards sur ces actifs, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier.
Un alignement d’intérêts mis en avant
Un élément central est l’approche déclarée d’alignement : le Groupe investit d’abord avec ses fonds propres, suivis par ses actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Cette séquence vise à renforcer la confiance en démontrant que les intérêts sont partagés, et que la conviction est engagée avant la distribution.
Solidité financière : pourquoi un ratio Tier 1 élevé compte
Le ratio Tier 1 communiqué à 19,7 % est présenté comme nettement supérieur aux exigences réglementaires. Sans entrer dans une logique de promesse, un niveau de fonds propres élevé est généralement associé à :
- une meilleure résilience en environnement volatil ;
- une stabilité qui compte pour les clients et partenaires ;
- une liberté stratégique accrue dans les choix de développement.
Dans le contexte suisse, cette solidité est souvent perçue comme un marqueur de sérieux et de robustesse, en phase avec les attentes élevées du marché.
Performance opérationnelle : un ratio coûts/revenus à 82 % avec une ambition à 75 %
Le ratio coûts/revenus 2024 est indiqué comme ayant avoisiné 82 %, avec une ambition de le ramener à 75 %, présentée comme réaliste. Le niveau 2024 est expliqué comme lié aux investissements consentis dans le cadre de la transformation, notamment en ressources humaines et en structuration.
Dans une logique de création de valeur durable, l’enjeu est de convertir ces investissements en gains progressifs d’efficacité, d’échelle et de fluidité, au bénéfice :
- des équipes (meilleures conditions d’exécution) ;
- des clients (service renforcé) ;
- de la performance globale (trajectoire opérationnelle plus efficiente).
Un siège dans un écoquartier : cohérence entre engagements et cadre de travail
L’implantation dans l’écoquartier de l’Étang est présentée comme cohérente avec des engagements en matière de durabilité : il serait difficile de promouvoir des investissements durables sans chercher à aligner aussi les choix d’infrastructure. Le siège est décrit comme un bâtiment efficient sur le plan énergétique, et situé dans un environnement social mixte, au voisinage notamment de logements pour personnes âgées et pour étudiants.
Au-delà du symbole, cette cohérence peut renforcer :
- la crédibilité des engagements ;
- la fierté d’appartenance ;
- l’attractivité employeur, notamment pour les talents sensibles au sens et à l’impact.
Ce que cette transformation raconte : une maison entrepreneuriale modernisée, plus cohérente et tournée vers l’avenir
Le récit de ces dix années se résume en une idée : bâtir une organisation plus unifiée pour mieux servir l’économie et les clients, tout en préservant l’esprit entrepreneurial. Les résultats 2024 et les projets structurants (plateforme Avaloq d’ici mi-2025, recentrage géographique, montée en puissance d’un siège fédérateur, investissements dans les talents et dans le digital) dessinent une trajectoire lisible.
En combinant cohérence opérationnelle, solidité financière, culture d’entreprise et qualité de service, Edmond de Rothschild met en avant une proposition de valeur alignée avec les attentes d’une clientèle entrepreneuriale : efficacité au quotidien, conseil humain sur les décisions clés, et capacité à se projeter sur le long terme.
Points clés à retenir
- Une transformation sur 10 ans visant à unifier des entités historiquement indépendantes sous une identité opérationnelle commune.
- Des indicateurs 2024 solides : 184 milliards de CHF d’actifs sous gestion ( + 12 % ) et 6,3 milliards de CHF d’entrées nettes.
- 22 milliards d’actifs illiquides gérés, avec un principe d’alignement des intérêts mis en avant.
- Un ratio Tier 1 de 19,7 %, reflétant une forte capitalisation.
- Un ratio coûts/revenus autour de 82 %, avec un objectif à 75 %.
- Un recentrage sur l’Europe et le Moyen-Orient.
- Déploiement d’Avaloq d’ici mi-2025 pour renforcer sécurité, efficacité et fluidité.
- Un nouveau siège à Genève regroupant 700 collaborateurs, soutenant culture, synergies et attractivité (environ 100 recrutements en 2024).
- Une approche combinant présence physique (formation, conseil) et outils digitaux adaptés à une clientèle d’entrepreneurs.
